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Nos interventions en entreprise nous amènent à constater un fossé grandissant entre les performances annoncées des progiciels (ERP, SCM, …) , l'utilisation qui en est faite et la réalité des résultats obtenus dans le domaine de la "Performance Flux".

Il nous semble que l'essentiel des causes de cette situation réside dans le fait que ce type de projet est généralement conduit avec un raisonnement à dominante "outil".
En effet, la plupart du temps, les démarches essentielles de rationalisation des organisations et des systèmes de gestion ne sont pas, ou peu, engagées au préalable.

Ce constat nous a incités à développer (sous le label Logilité-Performance Flux) une méthodologie de « Maîtrise des Flux » qui comporte six axes principaux d’études.

Contenu indicatif de la méthode

1. La connaissance et le niveau de prise en compte de l’expression du besoin commercial
Avant toute chose, il est nécessaire de vérifier si l’entreprise est en adéquation avec les besoins réels du client. La plupart du temps, la demande étant déformée par les systèmes existants, il est nécessaire de :
• Procéder à une analyse objective des modes d’expression des besoins (prévisionnels et fermes).
• Déterminer les avantages compétitifs visés (déclinaison de la stratégie de l’entreprise).
• Formaliser l’expression des besoins (modélisation de l’offre) par l’élaboration du « statut article commercialisé ».

2. La définition des anticipations (politique stocks)
À ce stade de l’étude, nous vérifierons si le ou les choix actuels en termes de stades et lieux de stockage dans le processus correspondent bien :
• Au niveau de performance à fournir (cf. avantages compétitifs visés),
• Aux contraintes réelles du système de production et d’approvisionnement.

3. L’analyse du dimensionnement des stocks et des capacités de production
Cette étude vise à déterminer si le dimensionnement de l’article stocké (quel que soit le stade de stockage) est correct en fonction des paramètres suivants:
• La prévision de consommation et son incertitude.
• Le taux de service visé.
• Le délai d’obtention.
• La taille de lot (d’approvisionnement ou de fabrication).

Durant cette étape, un zoom sera réalisé plus particulièrement sur :
• La phase de prévision (interface entre Commercial & Production), c’est-à-dire la façon dont est construit et actualisé le PIC (Plan Industriel & Commercial).
• La phase de dimensionnement du système de production (horizon à plus court terme), c’est-à-dire la façon dont est réalisé, maintenu et utilisé le PDP (Programme Directeur de Production).

4. Le mode de pilotage utilisé
Nous analyserons si nous sommes dans un système d’OF traditionnels (flux poussé ou flux coordonné) ou dans une logique de « flux tiré ». À ce stade, nous nous concentrons plus particulièrement sur les aspects suivants :
• Le processus de décision de lancement (centralisé ou non).
• Les relations existant entre chaque stade du processus (aval) et son fournisseur (amont).

5. Le système d'information
L’analyse des flux d'informations, en liaison avec les points précédents, permettra de définir une intégration pertinente avec un bouclage rigoureux devant conduire, autant que possible, à une gestion simple des flux de produits.

6. Le système de suivi permettant de mesurer la performance des flux
Quels sont les indicateurs dont nous disposons pour mesurer la performance des flux ? Mesurons-nous l’efficacité des flux sur l’ensemble de la chaîne logistique, ou sommes-nous simplement dans une logique « comptable » d’enregistrement de l’efficience des entités ?

Pour cela, nous vérifierons la présence d’indicateurs tels que :
• Le taux de service.
• La couverture stocks.
• Le ratio de tension des flux.
• L’indice de productivité par équipement (TRG : Taux de Rendement Global...).




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